Беседа четвертая. Про рабочие тексты

В прошлый раз речь шла об устном, т.е. речь шла о речи, или, более конкретно, о разговорах на работе. В этот раз мы тут (ниже) пишем о письменном, т.е. о текстах. О рабочих текстах.

Что главное в текстах на работе?

Когда я работаю с людьми клиента, я не устаю добиваться понимания (а если контракт с клиентом того требует, то и проверять исполнение), добиваться, повторю, понимания того, что любой плановый разговор заканчивается фиксацией состояния дел на момент окончания разговора. Т.е., не поговорили-разошлись, а поговорили-записали. Переход из устного жанра в письменный обязателен. За разговором должна быть закрыта дверь, чтобы исключить добросовестные и не- или менее добросовестные попытки вернуться назад.

Т.е. у разговоров на работе и рабочих текстов разная не только форма, но и статус?

Да. «Поговорили» – это намерение, «записали» – это обязательства. Прошлое и вспоминальческие споры о нем с характерными «а я этого не говорил», «ты говорил совсем другое», «нет, он не так сказал», «вы меня не так поняли» – все это должно быть отрезано. Написанный любым участником разговора меморандум фиксирует его результаты, исключает разночтения, предписывает участникам дальнейшие действия, т.е. преобразует высказанные намерения в принятые обязательства. Иначе уже через довольно короткий срок представление участников о самом разговоре и, в особенности, о том, что каждый из них должен делать, неизбежно расползется, приблизится к начальным позициям участников, превратив состоявшееся обсуждение в зря потраченное время.

Это ведь не нарочно происходит, а нечаянно?

Как правило, в расползании, в том, что все помнят одно и то же по-разному нет никакой злонамеренности, это просто память так устроена, она не write once – read many, а read – rethink – rewrite, и этот процесс rewrite (т.е. вспомнить означает не прочесть записанное, а перезаписать заново) вносит искажения при каждом вспоминании. Поэтому нельзя лениться после окончания разговора записать основное и разослать всем участникам.

Конечно, привычка по итогам беседы писать меморандумы – только частное проявление того, что я назвал бы письменной культурой. Или, может, корпоративной литературой. В этой литературе множество жанров: приказ, распоряжение, протокол, служебная записка, докладная записка, пояснительная записка (в это жанроопределение попадает минимум два жанра), аналитический отчет, справка, опросный лист – это не все, сразу и не перечислишь. Количество и качество корпоративной литературы в разных компаниях сильно отличается, и эти различия несут огромную информацию и о самом бизнесе, и о его людях.

Здесь хорошо бы пример.

Ну, вот, например. Издает руководитель приказ, которым открывает новую тему. Тема разбита на подтемы, они розданы ответственным лицам, определены сроки. Может даже и премия подвешена за своевременную сдачу. И все. Так вот, это не приказ, это объявление. «Я, имярек, разрешаю таким-то в течении такого-то времени заниматься тем-то по своему разумению». Потому что жанр приказа предполагает контроль исполнения, а если тема разбивается на подтемы и/или если в ней больше одного этапа, то подразумевается еще и контроль хода исполнения. Причем именно тем лицом, которое приказ подписывает. Жанровая чистота корпоративной литературы – для наблюдателя индикатор, а для управляющего инструмент достижения определенности, а определенность – это совсем не то, чем можно пренебречь в подвижном мире бизнеса.

Т.е. приказ должен приказывать?

Приказ должен приказывать, а не сообщать, пояснительная – пояснять, а не запутывать, аналитическая записка – анализировать и делать выводы, меморандум – напоминать. И да, письма-квитанции обязательны. И письменные же оповещения об изменении планов, расписаний, намерений и приоритетов – тоже. Это – вежливость, но вежливость не простая, а дисциплинирующая и оценивающая. Плохой начальник ею пренебрегает. Плохой подчиненный замещает ею содержание. Плохой коллега того же уровня вежлив выборочно, по ситуации и настроению.

Тут мы выходим из пространства текстов – и прямо к людям!

Конечно. Я еще раз напомню, что бизнес – это люди. Они очень серьезные и однозначные, если смотреть анфас. Но в профиль это такие смешные субъективные субъекты, у которых семь пятниц в любую среду и страсть постничать скоромным, когда они не видят себя в зеркале. Мы все такие, он, она, ты, я. Мы все ошибаемся, мы все делаем одно и тоже с разным результатом, мы все не всегда честны. Все это вместе стыдливо зовут человеческим фактором, но это не фактор, это суть. Перевод в письменную форму прекращает воздействие этой человеческой сути, и если записанное – правда, то она остается правдой.

Люди бывают удивительно ловкими…

Разумеется, люди все равно остаются людьми, и норовят найти дырочку. Зарегистрированный мной рекорд ловкости – согласование с участниками совещания (внимание!) транскрипта диктофонной записи этого совещания. Но искажение – не важно, намеренное или случайное – письменного несопоставимо сложнее, чем устного.

Сузим тему, потом что все многообразие текстов мы в рамках этой беседы не охватим (может быть, позже к этому вернемся, не здесь и не сейчас). Поговорим о такой разновидности корпоративной литературы, как журналы фиксации рабочих операций. Понятно, что не везде (не для всех классов операций) они нужны, что где-то их роль больше, где-то меньше. Расскажи о своем опыте работы с такого рода журналами, во-первых, о том, как с этим работаешь лично ты, и, во-вторых, как это выглядит применительно к миру работ (например, проектов), в которых участвует много людей.

Вести вахтенный журнал, рабочий журнал, рабочий дневник, журнал выполненных работ – как угодно назови – действительно, на самом деле трудно. Прежде всего, это трудно буквально, труда требует, трудоемко. И я сам начинаю это дело с неохотой некоторой, а если продолжительность рабочей сессии не превышает недели и она целиком посвящена одной теме, то и вовсе не начинаю: в моих листочках, я их завожу на каждую встречу, интервью, совещание, документальную экспертизу, остается все существенное, и я могу восстановить историю всей этой сессии годы спустя. Но если работа длится дольше недели, если в работе больше одной темы, листочков становится слишком много, и я завожу рабочий дневник. Записи в нем подробнее моих листочков, они могут быть снабжены ссылками, туда могут быть включены выписки из разных документов и комментарии к этим выпискам. Там же – вопросы и поручения самому себе. Я трачу на ведение этого файла от пятнадцати минут до полутора часов в день, в среднем – около часа в день.

В гостинице, после работы, ага. Все равно делать нечего.

Нет, это не развлечение. Это инвестиции. Я твердо знаю, что время, посвященное письменной фиксации, окупается кратно, потому что так я еще раз ревизую сделанное, получаю шанс увидеть свои упущения, продумываю план дальнейших действий. Причем, письменная форма куда требовательней молчаливого обдумывания и формы устной, проговаривания с собеседником. Хочу особо подчеркнуть – все это я делаю сугубо для себя, моя работа не требует отдельного отчета о выполненных работах, никто моих рабочих дневников не видит, и причины, по которым я веду рабочий дневник, в основном не те, по которым я рекомендую его ведение клиенту. Но я себе вполне представляю ситуацию, в которой мне понадобится показать ему, если не весь файл, то какие-то его части со словами: «простите, у меня все ходы записаны». Итого: ведение рабочего журнала – это работа. Если человек не знает, как получить пользу от работы, он априорно считает ее бесполезной и сопротивляется ее деланию, ссылаясь на что угодно, особенно охотно – на занятость своими прямыми обязанностями. Такая лень или, снимая негативные коннотации, экономия усилий в нас встроена, Ее проявления - норма, бороться с ними бесполезно, лучше научиться не бороться с ленью, а понять, почему эти вот конкретные нежелательные усилия - экономия других, более значительных усилий.

Вот, мы плавно перешли ко второй части вопроса—от журнала как твоего личного инструмента к журналу как регулярному элементу корпоративного управления и, шире, корпоративного бытия. Если где такого инструмента нету, а он там нужен, естественно ожидать сопротивления.

Один источник сопротивления здесь общий, я о нем уже сказал – сопротивление, потому что труд, трудно, трудоемко. Еще один источник сопротивления – это нелюбовь к контролю использования рабочего времени. Я много раз рекомендовал обязательное ведение журнала выполненных работ сотрудниками каких-то профессий. Убедив своего клиента, а это всегда первое лицо, либо глобальное, либо локальное, но достаточно самостоятельное, я объяснял его подчиненным, что это за зверь такой, для чего он нужен и как его вести. И меня всегда перебивали на первых словах и начинали возмущаться тем, что, вот, им теперь придется писать про чай-кофе-перекур и про поход попудрить носик, и все это совершенно бесполезно, потому что даже за вычетом непроизводительного времени они и так перерабатывают изрядное количество часов в неделю (и они действительно перерабатывали).

Контроль и учет. Кому же понравится.

Да, они принимали рабочий журнал за журнал учета их рабочего времени и контроля за ними. Я, конечно, гасил их возмущение и объяснял разницу, но недовольство продолжало висеть в воздухе даже тогда, когда выяснялось, что отражение в рабочем журнале затрат времени на конкретную рабочую задачу опционально. Не хочешь – не отражай, сколько часов ты потратил на то, а сколько дней не это. А вот дата/время получения вводных, дата/время выдачи поручений, дата/время передачи документов, словом, таймштамп к любому существенному событию – это уж будьте так любезны.

Вернемся к проблеме контроля за их временем, и к возмущению работников. Тут что-то не то, в этом возмущении, ты не чувствуешь?

Конечно. Потому что нелюбовь к контролю использования рабочего времени, это вот возмущение недоверием работодателя – это неправда. Т.е., нелюбовь-то – правда, но причины у нее не те, что обычно декларируются. Да, бывают люди, активно работающие и во время обеда с коллегами, и во время задумчивой прогулки вокруг офиса. Но опыт показывает, что людей, которым можно сказать «делай что угодно и где угодно, результат к пятнадцатому мне на стол» и от которых можно получить искомый результат в срок, определенно не большинство. Остальные при повременной или повременно-премиальной системе оплаты продают работодателю именно что время. Время с производительностью не ниже такой-то. И это вот проданное время им более не принадлежит, оно ими продано, а их начальством от имени собственника бизнеса – куплено. Так что начальство имеет полное право пересчитывать время точно так же, как имеет право пересчитывать доверенные ему деньги предприятия. И повременный работник возмущается вовсе не недоверием, он не честь свою отстаивает. Сопротивляясь контролю своего рабочего времени, он сопротивляется интенсификации своего труда.

И все же контроль?

Это контроль, но специфический. Потому что – и это очень существенный момент – ведение рабочего журнала – это такой непрерывный донос на самого себя. Там зафиксированы упущения, неверные решения, невнимательность. Этакое «все, что вы скажете, может и будет использовано против вас в суде». А люди не хотят свидетельствовать против себя. Их сопротивление понятно по-человечески даже в тех неприглядных случаях, когда защищается возможность хорошо выглядеть, за счет вранья и сваливания своих неверных действий и бездействий на других. А если эмоции отбросить? Если настроиться так, как настроены сотрудники аварийных и диспетчерских служб и делать так, как делают они?

А как они делают?

А вот как. Они приветствуют всякий разумный контроль своих решений и действий со стороны, потому что это лишний стимул сосредоточится, обдумать, проверить, быть внимательным при простановке галочек в чек листе, то есть, снизить частоту и цену ошибок. И это способ в случае неудачи доказать, что человек сделал все, что мог сделать в конкретной ситуации, что он действовал правильно. «У меня все ходы записаны».

Выше ты упомянул письменную культуру на предприятии. Что ты можешь сказать в этой связи о рабочих журналах?

Я бы выразился даже жестче, чем «культура».

Ну да. В нашей культуре «культура» -- это всегда такая все же «мультура». Культур-мультур, фигня необязательная.

Так вот, в этой связи, я должен со всей определенностью заявить следующее. Отношение к ведению рабочего журнала – это показатель профпригодности. Если кто-то занимается работой, в которой есть и важна аварийно-диспетчерская компонента важна (а она есть и важна везде, где много людей и много взаимосвязанных событий, так что проще сказать, в какой работе ее нет), и если этот кто-то сопротивляется ведению рабочего журнала даже после снятия всех рациональных возражений, то этот кто-то попросту не подходит для порученного ему дела и должен быть заменен. Даже если у него репутация человека незаменимого. Правильный же человек либо сам хоть в какой форме, но ведет журнал для себя, либо быстро осознает пользу его ведения и внедрению, т.е. противится внедрению журналов слабо и коротко.

В завершение беседы традиционная просьба о примере из практики.

Пример из практики. Ввожу в оборот журналы проектов (т.е., журналы менеджеров проектов) в офисе управления проектами одной компании. Люди напрямую не отказываются, но изрядно поскрипывают. Объясняю все минусы-плюсы этого дела, главный и лучший менеджер проектов, уже частично исполняющий обязанности директора офиса, гремит на остальных проектных менеджеров, чтобы вели, ей так удобно. Через неделю проверяю журналы. У всех есть, причем у одной это не журнал, а производственный роман какой-то, ну, не Артур Хейли, но читается с интересом. Одного журнала нет – и это журнал и.о. директора офиса. В разговоре (один на один, конечно) объясняю, что так нельзя. Слышу традиционное «я не успеваю, вы же видите, когда я ухожу, сколько у меня встреч и звонков». Нет, говорю, не вижу, я не все время у вас в офисе сижу и хронометраж не веду. Общее впечатление занятости есть, а подробности я как раз в журнале прочесть хотел. Сделайте, пожалуйста, нельзя требовать от ближайших подчиненных то, что сам не делаешь, дурной пример. Проверяю через почти месяц. Писательница пишет свой производственный роман, еще два человека делают скупые, но, в целом, достаточно информативные пометки, у одного проектного менеджера записи редкие и малоинформативные (последняя запись сделана три дня назад). И.о. директора офиса журнал вести так и не начала. Ну, думаю, ответы на вопросы получены. Дело идет, производительность проджект-менеджеров стала расти (это было следствием не только внедрения журналов, конечно, но и внедрения тоже). И тут выясняется, что и.о. директора проектного офиса проектным офисом управлять не может. И проектом управлять не очень может. Может тушить пожар после поджога и мутить воду, чтобы поймать рыбку. Писательница пойдет в рост, если не пойдет в декрет. Прекративший писать тихушник – посмотрим еще раз, но, скорее всего буду рекомендовать его на выход. Еще через месяц проектный офис работал уже без этой и.о. директора – и работал лучше, чем с ней, ни один проект не пострадал.